El método "anárquico" de Netflix, el éxito de un gigante

El presidente de la plataforma digital desvela en su libro una empresa "sin reglas"

21.09.2020 | 01:15
Reed Hastings, presidente de Netflix.

El menor número de normas posible y la mayor libertad que se pueda para sus empleados. Ese es el credo de Netflix según su presidente Reed Hastings, que en el libro Aquí no hay reglas explica el exitoso y casi anárquico método del gigante digital para "inspirar a personas en lugar de supervisarlas".

"Así tienen sus propias ideas, que es lo que hace que la compañía siga innovando. Y la libertad es el modo en que lo hacemos. Nos enfocamos de verdad en darles a los empleados una increíble cantidad de libertad", explicó Hastings en un encuentro con unos pocos medios. "Y luego, si la gente tiene mucha libertad y no tiene reglas, tienes que encontrar otras cosas como el contexto, la densidad de talento y el resto de elementos de apoyo. Pero fundamentalmente, se trata de tener un lugar que los empleados encuentren alegre y emocionante y donde puedan contribuir a que la experiencia del consumidor sea mejor y ayudar a que crezca la compañía", añadió.

Cofundador de Netflix y uno de los principales responsables de que esta empresa de alquiler de DVD se convirtiera en un monstruo de la industria audiovisual, Hastings presenta en Aquí no hay reglas (disponible como ebook en castellano desde el jueves) una mezcla de relato autobiográfico y un manual de empresa sobre el funcionamiento de esta plataforma digital.

El libro está escrito junto a la profesora de negocios Erin Meyer y plantea que la ausencia de reglas estrictas, unida a una cultura de responsabilidad, estimula la creatividad en una compañía como Netflix. "Tradicionalmente, la mayoría de los negocios son como fábricas. La gente hace muchas cosas de forma similar y las fábricas han sido mayoría en la economía. Y eso gira en torno a seguir las reglas, replicar (los procesos), el jefe en lo más alto diciendo a los empleados qué hacer...", enumeró Hastings. "Pero el trabajo creativo en el que estamos nosotros es diferente", aseguró.

En la páginas de Aquí no hay reglas Hastings detalla cómo alcanzar esa cultura corporativa posindustrial, un recorrido que incluye pasos relativamente predecibles, como captar el mayor talento posible para tu empresa o favorecer la honestidad y franqueza dentro de la compañía; pero también algunos más sorprendentes, como no poner límites a las vacaciones o no exigir explicaciones por gastos de viaje o dietas. "Hicimos esto poco a poco. Si empiezas desde cero y tratas de adoptar todo esto, probablemente será muy desafiante", dijo. "En nuestro caso, creció de forma natural y continúa cambiando y mejorando. Ahora en Netflix estamos mejor (en funcionamiento interno) que cinco años atrás, estamos mejor en inclusión, estamos mejor en ser globales y menos estadounidenses", opinó.

El 'Keeper Test' Pagar a tus empleados mucho más que lo que esté ofreciendo la competencia o eliminar los controles jerárquicos en la toma de decisiones son otras claves del funcionamiento de Netflix. Pero otros aspectos pueden resultar más controvertidos.

Por ejemplo, Netflix aplica lo que llama The Keeper Test, que consiste en preguntarse esto de manera constante: "Si una persona de tu equipo renuncia mañana, ¿intentarías que cambiara su decisión? ¿O la aceptarías, quizá con un poco de alivio? Si es lo segundo, deberías darle ya una indemnización por despido y buscar a una estrella, a alguien por quien lucharías para que se quedara".

The Keeper Test apuesta por la autoevaluación constante, pero cabe preguntarse si eso no estimula un ambiente de miedo y presión entre los trabajadores ante el riesgo permanente de poder quedarse sin empleo. "Uso a menudo la metáfora del atletismo", argumentó Hastings. "Cuando eres un atleta profesional, cada vez que compites puedes tener una lesión que te deje fuera el resto de la temporada o incluso más tiempo. Pero los atletas no piensan en eso: están enfocados en la alegría, en ganar, en ser parte del equipo. Si te enfocas en lo negativo como atleta no puedes rendir a tu mejor nivel", dijo. "Es lo mismo para nuestros empleados, agregó, al tiempo que rebatió que en su empresa se trabaje "las 24 horas del día, siete días a la semana" como en "una sala de urgencias", sin embargo, admitió que formar parte de su compañía es "desafiante". Por último, Hastings se mostró contrario al teletrabajo como sustituto del contacto personal y se mostró convencido de que su modelo de negocio goza de buenas perspectivas.