En 2012 comencé mi andadura en la Caja de Ahorros BBK, cuando se me preguntaba cuál era mi sueño, mi respuesta era siempre la misma. Como último presidente de la Caja y firme defensor de lo que representaban, y como primer presidente de la Fundación Bancaria, figura surgida tras la obligatoria transformación jurídica de las Cajas, mi aspiración era clara: trasladar a la nueva Fundación Bancaria la esencia de lo que había sido una Caja de Ahorros.
Esa esencia tenía tres pilares inseparables: hacer negocio bancario sólido a través de un buen banco; invertir en otras empresas para diversificar, generar arraigo y servir al país; y, con los ingresos derivados de ambas actividades, desarrollar una Obra Social fuerte, ambiciosa y querida por la sociedad.
Hace catorce años, ese sueño parecía difícil. Las Cajas de Ahorros prácticamente habían desaparecido del panorama estatal y las recién nacidas Fundaciones Bancarias parecían destinadas a limitarse a una Obra Social reducida y dependiente casi por completo del banco participado. Además, la banca tradicional atravesaba serias dificultades, también reputacionales, en un contexto en el que la crisis de 2008 seguía muy presente.
El sueño, ambicioso pero alcanzable en el largo plazo con decisiones profesionales, lo situábamos entonces en la década de 2030-2040, consistía en devolver a la Fundación Bancaria el espíritu de las Cajas de Ahorros: función financiera, función inversora y Obra Social.
Así comenzó el viaje de un Patronato renovado hacia ese sueño. En la maleta llevábamos únicamente nuestra participación del 57 % en el recién nacido Kutxabank, valorada entonces en torno a 2.800 millones de euros; unos ingresos anuales de apenas 16 millones para la Obra Social; y un pequeño equipo técnico y logístico para hacerlo posible.
A partir de ahí empezamos a tomar decisiones comprometidas. Decisiones no populistas, no cortoplacistas, pero sí exigentes y pensadas para el largo plazo. Algunas de ellas fueron discutidas en su momento, y hoy son aplaudidas.
En 2014 apostamos por mantener el control de Kutxabank, renunciando a la salida a Bolsa y creando un Fondo de Reserva como primera gran decisión vinculada al tan actual concepto de arraigo. Años después, un estudio de la Universidad de Deusto estimó que, de haberse seguido el camino contrario, la pérdida de valor para BBK habría superado los 2.000 millones de euros. Hoy no solo esa pérdida no se ha producido, sino que se ha blindado la Obra Social a largo plazo.
En 2017 se tomó otra decisión relevante, iniciar una estrategia de inversión orientada a generar impacto social y arraigo, y a proteger la Obra Social frente a eventuales riesgos derivados de concentrar toda la inversión en la banca. El acierto de esa decisión quedó especialmente claro con la experiencia de la pandemia.
La constitución del Fondo de Reserva, adoptada dos años antes del plazo establecido, fue otro hito fundamental en ese mismo sentido.
A lo largo de estos años hemos recibido en BBK a personas e instituciones de otras regiones que venían a conocer nuestro modelo. Muchas de ellas repetían una misma frase: “Nosotros perdimos esto y lo echamos de menos”. Se referían a no tener un banco propio, ni una Obra Social fuerte, ni una institución arraigada con capacidad de decisión desde el territorio. Escuchar esas palabras reforzaba la convicción de que lo que aquí se ha preservado no era en absoluto evidente.
En la actualidad sobreviven en el Estado ocho fundaciones bancarias, además de veintidós fundaciones ordinarias herederas de antiguas cajas. Todas comparten origen, pero no todas siguieron el mismo camino. Los datos lo explican con claridad, solo cinco elaboran un plan financiero anual; solo cuatro han logrado crear ingresos sostenidos de su cartera de diversificación; solo dos han constituido un fondo de reserva por controlar más del 50% de una entidad financiera; y solo un banco, Kutxabank, permanece íntegramente en manos de fundaciones bancarias.
Solo una, Fundación Bancaria BBK, cumple todo lo anterior y mantiene su sede social intacta en su territorio. Dicho de otro modo: lo que la ley planteaba como horizonte, aquí se ha hecho realidad. Separar funciones, profesionalizar la gobernanza y diversificar con visión de impacto ha permitido preservar la independencia, reforzar el banco y garantizar la Obra Social a largo plazo.
Hoy, en 2025, el sueño no solo se ha cumplido, sino que lo ha hecho mucho antes de lo previsto. Donde en 2014 partíamos de una única participada (Kutxabank) valorada entonces en torno a 2.800 millones de euros, hoy mantenemos presencia en más de una decena de empresas, conformando la mayor cartera de inversión en empresas vascas del Estado, con un valor que supera los 5.200 millones y la ambición clara de alcanzar los 7.500 millones en los próximos años.
Donde antes había una sola inversión y 16 millones de euros para Obra Social, hoy hay un gran banco sólido e independiente, una cartera diversificada, profesional y con sentido de impacto, y 53 millones de Obra Social, a los que se suman 9 millones adicionales en vivienda y cartera social, configurando la mayor Obra Social por habitante del Estado.
Y, quizá más importante aún: donde antes existía una dependencia imperiosa del dividendo bancario, hoy la Fundación puede sostener y hacer crecer su Obra Social con los ingresos procedentes de sus participadas ajenas al banco, reforzando su autonomía, su resiliencia y su vocación de largo plazo.
En 2014 iniciamos este viaje con una maleta casi vacía y mucha ilusión. Tomamos decisiones difíciles, a veces incómodas, que nos obligaron a ir construyendo el camino paso a paso. Hoy, con la maleta llena, podemos decir que ese primer gran viaje se ha completado.
La década se ha cerrado. El ciclo se ha completado. Lo que era una aspiración se ha convertido en una realidad sólida y duradera.
Fui el último presidente de la Caja de Ahorros BBK y el primero de la Fundación Bancaria. De algún modo, siento que ambas etapas hoy se han equiparado, que el círculo se ha cerrado.
El sueño se ha cumplido y, con él, también un ciclo personal. Siempre he dicho, antes, durante y ahora, que soy un hombre de ciclos. Hay decisiones que no se toman por cansancio ni por obligación, sino por coherencia. Decisiones que nacen de la convicción de que una etapa ha cumplido su sentido.
Presentar mi renuncia a la presidencia de la Fundación Bancaria BBK cuatro años antes de la finalización del mandato es una de ellas. Lo hago con el orgullo de haber cumplido todos los objetivos y con la convicción de que es sano salir en el mejor momento, dejando la mejor herencia posible.
Dejo una institución fuerte, un gran Patronato, un gran equipo y una gran familia BBK que seguirá cumpliendo nuevos sueños. A la nueva presidencia y al Patronato, mi felicitación, mis mejores deseos y toda mi disposición para lo que consideren oportuno.
Y, finalmente, una petición humilde: disculpas por los errores que haya podido cometer y un ruego compartido a todos y todas para que sigamos cuidando a BBK. Porque, a veces, solo se echa de menos lo que se pierde.
Laster arte.
