Gestionar en tempestad

EN la literatura de gestión se utilizan frecuentemente símiles relacionados con la conducción de vehículos, coches y aviones para poner imagen a lo que significa gestionar una empresa, dirigir un negocio.

Las cambiantes condiciones en las que se ha tenido que ir desarrollando la gestión y la ausencia de claros mecanicismos en el funcionamiento de las compañías han hecho que se vayan imponiendo las imágenes más relacionadas con la navegación a vela, con la necesidad de hacer frente a situaciones cambiantes, de tener que tomar direcciones que no parecen llevar directamente a la meta planteada, la gestión de lo incierto. Y si esto es así, qué duda cabe de que en estos momentos las empresas se están enfrentando a una auténtica tempestad que ya ha supuesto el naufragio de numerosas naves y que sigue poniendo en serias dificultades a otras muchas.

Fruto de la experiencia propia, de la experiencia compartida y del análisis de múltiples casos, pretendo compartir una serie de ideas que puedan servir de ayuda a aquellos que hoy en día tengan la responsabilidad de pilotar negocios. No se trata evidentemente de ofrecer una receta sino de dar una serie de ingredientes que puedan ayudar a pensar, o mejor dicho a repensar, algunas de las actuaciones que se pueden tomar. Nadie conoce mejor el negocio de uno que uno mismo pero a veces es preciso coger un poco de distancia, separarnos de la práctica diaria que llevamos realizando durante años y volver a imaginar nuestro negocio. Voy a compartir un conjunto de cinco líneas de reflexión:

Las épocas de fuerte crecimiento, de alegría en la concepción de los negocios, las épocas en las que parecía que todo lo que se emprendía tenía éxito eran muy propicias a ampliar el enfoque de nuestro negocio, a ampliar, dicho en términos más académicos, la propuesta de valor al cliente. Pero ahora toca centrarse en lo que seamos fuertes, que no necesariamente tiene que ser donde lo hemos sido históricamente, sino donde nos perciben como fuertes. Por ejemplo, si del suministro de bienes hemos pasado a ofrecer servicios vinculados, tal vez sea este el nicho en el que ahora debamos centrarnos. Un actuación muy interesante y que sin embargo aquí suele producir un cierto pudor, es acudir a los clientes a conocer abiertamente su opinión y obtener estudios de mercado que nos den una visión objetiva. La experiencia prolongada en un sector nos puede provocar a veces juicios apriorísticos que estén alejados de la realidad actual de aquellos a quienes servimos.

La viabilidad presente y futura de la empresa puede tener que pasar por la adopción de medidas dolorosas, por reducciones de capacidad, por abandono de negocios, por planteamientos de outsourcing. Estas medidas han de ser evaluadas pausada y adecuadamente pero, una vez vista con claridad su pertinencia, deben aplicarse con celeridad y determinación. Nada es más dañino para una organización que la sensación de vivir en continua agonía. Ello influye negativamente en el ánimo colectivo, favorece la pérdida de talento por fuga, genera falta de confianza en todos los interlocutores empresariales y alarga peligrosamente el tiempo de recuperación que toda medida fuerte requiere.

La vuelta a las esencias de los negocios que está suponiendo la crisis requiere la recuperación de un enfoque prioritario a los flujos de caja. Las facilidades crediticias y los prolongados tiempos de pago que han existido, y tristemente todavía existen, han hecho crecer la sensación en muchos negocios de que, sobre todo los cobros, eran prácticamente inmanejables. Una atención preferente al capital circulante es vital para asegurar la viabilidad de los negocios en un entorno financiero tan complicado donde todos los beneficios que no se conviertan rápidamente en flujos de caja tienen el riesgo de desvanecerse. La gestión conjunta y armonizada del capital circulante a través de la reducción de su importe conjunto (días medios de cobro, días medios de pago, días medio de en inventario) es crítica.

Volviendo al símil marinero, un famoso libro de gestión proponía la necesidad de buscar océanos azules, espacios abiertos libres de competencia, por contraposición con los océanos rojos donde se ubican la mayor parte de la empresas y donde la feroz competencia y la ausencia de espacio suficiente sumerge a las empresas en una auténtica agonía vital. Estos lugares de negocio no tienen que estar necesariamente lejos y muchos podrán encontrarlos más cerca incluso de lo que imaginen, pero hay ciertas evidencias que nos señalan que más allá de nuestras fronteras, y a estos efectos pensemos en Europa, existen y van a existir mayores espacios de oportunidad.

Dos datos respecto a las perspectivas de futuro. En los próximos años se espera que solo un tercio del crecimiento mundial corresponda a los países del antiguo G8 (USA, Japón y Europa). Y, segundo, según la Organización Mundial del Comercio, se espera que para el año 2030, por primera vez en la historia, la clase media sea más del 50% de la población mundial. Esto no nos lleva a pensar que nos dirigimos ingenuamente a un mundo feliz, pero sí que se están abriendo enormes posibilidades a las que podemos intentar acceder y que el estado de angustia, en el que nos tiene sumergidos nuestra vieja Europa nos impide valorar.

Dos orientaciones. Abrirnos al mundo no es solamente abrir la ventana de la exportación, tratar de vender en otros mercados nuestro producto final habitual. Abrirnos al mundo debe significar abrir toda la organización, desde la compra, a la contratación de servicios y suministros, a la venta de productos intermedios, es volver a plantearnos el negocio ya que tal vez tengamos fortalezas que nuevos mercados puedan valorar de diferente modo que los tradicionales.

Y, en segundo lugar, abrirnos al mundo también puede significar abrir nuevos caminos en el mundo. Existen numerosos países en todos los continentes que reúnen los requisitos de estabilidad institucional y potencial de crecimiento que pueden hacer interesante acudir a ellos por encima de los lugares donde se dice que hay que estar pero que también significa que ya todos están. Como ejemplo, en días pasados un experto americano señaló en unas jornadas en Bilbao cómo en el continente africano, que no es en el que primero solemos pensar a la hora de hacer negocios, se pueden identificar más de 15 países en los que las condiciones hacen interesante invertir.

Ya que tenemos dónde elegir, podemos encontrar, para empezar nuestra expedición exterior, aquel país que por ejemplo nos sea más cercano por nuestras capacidades lingüísticas (castellano, inglés, francés) y donde podamos ser recibidos con mayor aprecio.

Una vez analizados todos los condicionantes y tomadas las decisiones oportunas, hay que implementar una estrategia decidida para conseguir el éxito. Estar agazapados e inactivos esperando a que la tormenta amaine no suele ser una actitud que nos conduzca a buen puerto.

Una práctica muy conveniente es tratar de poner por escrito nuestra estrategia. Ello nos ayuda a ver claramente lo que pensamos y también a apreciar aquellos espacios en blanco que quedan en nuestra argumentación. Obviamente, no se trata de escribir solamente las grandes declaraciones de visión, misión y valores, sino de tratar de desarrollar la secuencia de actividades y actuaciones que nos van a conducir a la consecución de los objetivos empresariales. Una vez escrito, además, puede ser una herramienta muy poderosa para controlar y verificar su seguimiento y para cohesionar la organización si hacemos partícipes de ella a las personas claves de nuestra empresa.

Por último, un deseo. En Estados Unidos, tras los atentados del 11-S, en los vuelos cambiaron el saludo de "have a nice trip" (tengan un vuelo agradable) por "have a safe trip" (tengan un vuelo seguro), eso es lo que deseo a todos los que gestionan negocios en nuestro país, por su bien y por el de nuestra sociedad.