A través del espejo

Agilidad o eficiencia II

15.11.2020 | 01:12

el otro día comentaba que buscar la mejor forma de organizar el trabajo de las personas junto con los activos es uno de los principales cometidos de la gestión empresarial. Los planteamientos clásicos parten de la idea de que cuanto más repetitivo sea el trabajo a acometer, la estandarización de procesos y el tipo de toma de decisiones centrada en la jerarquía resulta siendo la forma más eficiente. Por el contrario, trabajos de mayor nivel de incertidumbre requerían de formas de organización y de relación más ágiles, creando equipos que incorporen personas de distintos perfiles y conocimiento y funcionando con lógicas colaborativas.

Bien, ¿y qué es lo que se hace para decidir cómo organizarnos? Nos juntamos en salas de reuniones, definimos distintas opciones en pizarras que habitualmente terminan en un dibujo organizativo. Como norma general, representando estructuras departamentales / funcionales, matriciales, en procesos, etc. Cajitas y cuadritos con nombres de puestos y personas.

Sin embargo, por mucho que esos diseños estén bien trabajados, en el día a día se presentan problemas que son difíciles predecir, y que estos dibujos de pizarra no son capaces de alcanzar.

A esto, hay que añadir que la naturaleza de los trabajos se encuentra cada vez más en un punto en el que ni son totalmente repetitivos, ni totalmente únicos o personalizados. ¿Y cómo se manejan esos intermedios en las empresas? Por lo que he podido apreciar, de dos formas: 1. Como se puede, y en algunos casos malamente. 2. Bajo el criterio de quien grita más fuerte ¿qué hay de lo mío?, que sirve como el criterio de priorización para los trabajos.

El punto que me gustaría destacar es que, a la hora de diseñar formas de organización, la verdadera clave, y donde nos queda pendiente poner el punto, está en definir cómo la organización reaccionará a los problemas e incidencias no planificadas que surgen en el día a día y valorar aspectos como ¿qué cantidad de flujo de trabajo es la más adecuada en un momento dado en una planta productiva o para un equipo de trabajo? ¿Es mejor visibilizar los problemas desde un principio o no hacer un drama de ellos hasta que se tenga una solución? ¿Qué método o forma tenemos para analizar y solucionar esos problemas? ¿Sabemos qué hacer exactamente cuando algo va mal?

Hace un par de años dos profesores del MIT propusieron un método (en el que aún están trabajando) que denominan como diseño dinámico del trabajo, y que precisamente se centra en ayudar con la forma en la que una organización se prepara para gestionar incidencias de diverso tipo no planificadas en el día a día.

En esta línea, destacaría que reconociendo lo inevitable del cambio, los diseños organizativos deben considerar al menos cinco principios. Primero: En aquellas áreas en las que resulte factible, separar de forma específica el trabajo seriado o predecible, del cambiante, aplicando máxima planificación y sistemática al primero, y lógicas de funcionamiento de equipo a las segundas.

Segundo. Partir los procesos de trabajo en unidades más pequeñas que puedan ser revisadas con mayor frecuencia. Esto permite conocer de forma regular si el trabajo se está haciendo bien, y tener conversaciones continuas sobre las razones por las que se está haciendo de esa forma. ¿Tenemos feedback regular y datos sobre cómo se está desarrollando el trabajo? ¿Sabemos por qué estamos haciendo ese trabajo de esa forma?

Tercero: Introducir alertas y chequeos para saber cuándo pasar del trabajo seriado a un modo colaborativo o de equipo. Alertas entendidas como pequeños tests que resaltan defectos o problemas, y que cambian que el trabajo de forma seriada se torne a una reunión colaborativa en función de las circunstancias. Si hay incidencia se activa, sino, no. En cuanto a los chequeos, difieren de las alertas en que activan el trabajo colaborativo, pero están definidos y planificados con carácter previo.

Cuarto: Identificar las personas que dan soporte a los procesos de trabajo y a las personas trabajando en ello, y diseñar las reglas en las que las personas de apoyo entran a formar parte de las incidencias (calidad, mantenimiento, apoyo a procesos, responsables, etc.). Establecer reglas claras para saber en qué tipo de problemas es conveniente escalarlos hacia arriba en la organización y en cuales no resulta fundamental. En su defecto, lo que habitualmente ocurre es que estas acciones no están diseñadas previamente, y la intervención de las personas dependen del azar, de los calendarios terminando en cristos varios.

Quinto: Decidir el número óptimo de problemas que la organización va a ser capaz de tratar sin paralizarse, o bien sin caer en la mediocridad. Debido a, entre otras cuestiones, un mal endémico de no poner foco y no saber renunciar a iniciativas que no se van a poder desarrollar con la suficiente capacidad / dedicación, las organizaciones terminan con demasiados frentes abiertos, demasiados proyectos, abarcando mucho y apretando poco. Hay mucho en lo que trabajar.