Rentabilidad humanista

Hay quien todavía piensa que una gestión colaborativa e inclusiva –lo que entendemos por una empresa humanista– es una concesión a las y los trabajadores, no solo alejada de la eficiencia necesaria, sino incluso contraria a la rentabilidad.

La realidad es, o debería ser, muy distinta.

El primer error consiste en identificar humanismo con paternalismo, cuando no tienen nada que ver. Las prácticas humanistas parten de un aprecio honrado y sincero por la otra persona, por sus ideas y reflexiones; se basan en la escucha activa y en el análisis de todos los puntos de vista dentro de un entorno de trabajo saludable.

Dos son los factores clave para el éxito de este modelo: el estilo de liderazgo y las buenas prácticas de gestión.

La persona líder humanista es humilde, está al servicio de su equipo y mantiene un compromiso permanente con su propio aprendizaje y desarrollo. A partir de ahí, aporta conocimiento y se asegura del crecimiento de las personas de la organización.

La persona líder humanista se asemeja al líder multiplicador que Liz Wiseman describe en su libro Multiplicadores, en contraposición al líder reductor.

Las personas líderes multiplicadoras son generosas y respetuosas; hacen aflorar el talento de quienes les rodean y crean inteligencia colectiva en la organización. Atraen talento, impulsan el crecimiento de las personas y generan espacios donde cada integrante puede dar lo mejor de sí mismo.

Por el contrario, los perfiles reductores no son compatibles con una organización humanista. Son personas absortas en su propia inteligencia, que neutralizan, limitan e infrautilizan las capacidades de sus equipos. Generan ambientes tensos y poco colaborativos, provocando desmotivación, absentismo, bajo rendimiento y conflictos laborales.

Se trata de compartir un proyecto común, transversal y de futuro, sustentado en valores, confianza y propósito; un proyecto sostenible y rentable en el tiempo, capaz de generar un clima adecuado que elimine los miedos y favorezca la autonomía en la toma de decisiones. Esa capacidad de decisión es una de las mayores generadoras de compromiso y permite afrontar la incertidumbre saliendo de la zona de confort.

En un estilo de liderazgo colaborativo, la conciliación y el equilibrio personal son fundamentales para desarrollar adecuadamente el trabajo. No tienen cabida en este contexto las reuniones fuera de horario, llevarse trabajo a casa, las cargas laborales excesivas, el desequilibrio entre responsabilidad y capacidad de actuación, las relaciones tóxicas, la falta de apoyo por parte de la empresa o la ausencia de expectativas de crecimiento profesional. Y todo ello, además, resulta muy costoso para la organización.

La transformación hacia una empresa humanista exige una reflexión personal profunda, abandonando paradigmas obsoletos y actuando con coherencia respecto a los valores y principios que se defienden. Sustituimos así el concepto tradicional de “jefatura” o autoridad por otro basado en escuchar, comprender, ayudar y resolver conjuntamente.

Las buenas prácticas de gestión constituyen la base del conocimiento que permite alcanzar resultados sostenibles en el tiempo mediante la colaboración de todo el equipo.

Estrategia empresarial

Entre estas buenas prácticas destaca la construcción de la estrategia empresarial a través de una metodología rigurosa que integra las directrices de la dirección con las propuestas e iniciativas del conjunto de las personas trabajadoras.

Esta reflexión debe abordar también la estrategia de gestión interna para mejorar la eficiencia, la sostenibilidad y los objetivos de la organización. Se requiere una orientación estratégica transversal hacia la clientela y el negocio, lo que permite alinear los procesos internos para satisfacer plenamente sus expectativas.

Es necesario cambiar la forma de pensar y, en consecuencia, la manera de gestionar. La visión humanista aporta precisamente ese enfoque: la colaboración o elkarlana, la mirada a largo plazo y la búsqueda de resultados sostenibles, incluso por encima del beneficio financiero inmediato.

Y esta cultura no debe limitarse únicamente al interior de la empresa. También debe extenderse a todo su ecosistema: clientes, proveedores y agentes colaboradores, construyendo relaciones de cooperación y aportando valor compartido.

La situación industrial actual, marcada por una coyuntura internacional convulsa, los aranceles y los conflictos bélicos, afecta de manera diferente a cada sector, pero también puede entenderse como una oportunidad. Aprovechemos este momento para avanzar hacia organizaciones más humanizadas.

Es así como la empresa humanista puede ser rentable y sostenible, alcanzando altos niveles de compromiso e identificación con el proyecto y, como consecuencia, reduciendo el absentismo, incrementando la productividad y mejorando sustancialmente los resultados.

En definitiva, una empresa humanista contribuye a construir una ciudadanía más consciente y comunidades más empoderadas. Al humanizar la empresa, también estamos mejorando el mundo.

Ingeniero industrial. Colaborador de la Fundación Arizmendiarrieta