A compleja coyuntura, su acompañante incertidumbre y la variada multiplicidad de condicionantes repletos de incógnitas y consecuencias difícilmente predecibles, parecen llevar al seno de las empresas la sensación de priorizar (cuando no elegir en exclusiva) “el tacticismo operativo”, dejando “la estrategia” para otros tiempos y/u otros responsables a futuro.
Desgraciadamente, esta actitud y punto de vista se extiende y generaliza en todo tipo de agentes clave en nuestra economía y contamina a muchos gobiernos y países que concentran sus esfuerzos en presupuestos tradicionales, volcados en resolver problemas del corto e inmediato plazo.
Gobiernos, en especial, a los que cabría exigir un esfuerzo superior de coherencia largoplacista en su rol director y planificador más allá de las decisiones parciales de los diferentes agentes socioeconómicos que representan. Parecería que muchos gobiernos renuncian a este papel esencial del que no pueden sustraerse, dejándose llevar por el espejismo de la “abundancia financiera”, relativa, fruto de la decidida intervención extraordinaria de las autoridades monetarias y financieras internacionales, en respuesta a los devastadores efectos económicos y sociales a lo largo del mundo.
Si bien no resulta cuestionable la necesidad de tomar decisiones urgentes no solo de supervivencia y rescate o de preparación para un próximo impulso en mejores circunstancias, el propio “sentido de oportunidad” que la situación alumbra, aconseja que esas “políticas tacticistas” cuenten con una determinada orientación hacia un futuro que, de una u otra forma, el panorama prepandémico ya anunciaba, y para el que la inmensa mayoría de países y empresas se venían preparando, marcando sus singulares estrategias y mapas de transformación, con un amplio acuerdo de especialización e impacto que, aún no a suficiente velocidad y con irregular predisposición a afrontar, se iban incorporando en las diferentes agendas, más operativas que estratégicas.
El caso es que, como no podía ser de otra manera, el estado de la cuestión no impacta a todos por igual, ni son iguales las soluciones posibles, dentro de un marco general que se retroalimenta en toda dirección y que hace, si cabe, más exigente el esfuerzo por encontrar un camino a seguir. Sí resulta observable una tendencia mayoritaria hacia “planes estratégicos a dos años” que son algo más que “programas operativos” de recuperación, resistencia y “aprovechamiento inmediato de oportunidades sobrevenidas”, también asistimos, con ilusión y esperanza, a interesantísimos ejercicios de prospectiva y propósito estratégico con algunas empresas (generalmente líderes) y algunos países-gobiernos que visualizan un futuro diferente, en el largo plazo, que ha de construirse, día a día desde hoy.
Enfrentamos, tanto en la vida pública e institucional como en el ámbito empresarial (similar a nuestras actitudes y decisiones personales) la permanente disección simplista entre el hoy y el mañana, entre lo operativo y lo estratégico, entre lo ejecutivo y lo pensante, como si se tratara de silos incomunicados, siendo, por el contrario, elementos esenciales e inseparables. Las decisiones y actuaciones de hoy condicionan las políticas y planes del mañana. El rumbo que imaginemos para el escenario deseable a largo plazo como punto de llegada marcará los pasos que habremos de dar desde hoy hasta entonces. ¿Hipotecaremos el futuro con las decisiones o inhibiciones de hoy? ¿Señalaremos un camino equivocado o inalcanzable que impida conquistar las oportunidades del presente?
La situación incierta de partida no es, tampoco, un agujero negro que nos obligue a partir de cero, reinventar la rueda o navegar a ciegas hacia mundos absolutamente inesperados. Aprendiendo con los demás, disponemos de rigurosa información, imaginativas propuestas, soñadores escenarios y, sobre todo, caminos que señalan potenciales hojas de ruta que puedan conducirnos a nuevos espacios deseables en los que, por simplificar, aspiremos a vivir.
En esta línea, hace unos días, en el seno de una sesión de reflexión estratégica en la que se debatía en torno a “las tecnologías relevantes en las que deberíamos centrarnos, su impacto en nuestros mercados-modelos de negocio” y, en consecuencia, el camino a elegir, uno de los consejeros participantes ponía el acento en el uso de la información disponible, suficientemente trabajada por terceros, cuya credibilidad y prestigio está claramente avalada y proponía profundizar en el impacto que sobre nuestro propósito y propuesta de valor concretas implicaba. Centrarnos en dicho impacto y la decisión de optar que conlleva es el punto relevante en el ejercicio estratégico. Así, hoy podemos asumir algunos ejes o factores críticos que guíen nuestro esfuerzo para el rediseño estratégico a perseguir.
La reciente cumbre de Davos, más allá de sus resultados concretos, de las ideologías, voluntades y propósitos personales de los miles de líderes empresariales, políticos, sociales y/o académicos y sus capacidades de aplicar lo observado en su particular ámbito de responsabilidad o decisión, ha señalado la desigualdad real no percibida y las barreras para la movilidad social y territorial en la diana de los problemas-objetivos de oportunidad y solución, bajo los condicionantes múltiples del uso que seamos capaces de hacer de la tecnología, de la interacción personas-planeta y de la generación-distribución de los beneficios/pérdidas que conlleve. Así, de una u otra forma, seis ejes conductores componen un puzle básico sobre el que hemos de preguntarnos y que ha de cambiar nuestras agendas de futuro (a cuyo servicio, también, han de integrarse las actuaciones tácticas): el aprendizaje e impacto económico, social y de vida que está suponiendo la covid-19; la reinvención de los sistemas, modelo, prestaciones y acceso a la salud; la capacidad de resiliencia y respuesta creativa y ágil ante la incertidumbre y los efectos negativos de los factores externos; el imprescindible rediseño del concepto de trabajo-empleabilidad-ingreso y sus consiguientes contratos sociales, condiciones socio-laborales, sistemas de prevención, protección, seguridad social, además de la reeducación, capacitación y formación, también para ese escenario de empleo; la transformación de la actividad económica base y sus cadenas de valor y diferentes roles que cada uno ha de desempeñar en ellas, la recomposición de las diferentes industrias y su relocalización a lo largo del mundo; un desarrollo (¿y crecimiento?) inclusivo mejorando o recreando nuevos estados de bienestar. En definitiva, un nuevo pensamiento económico y social. Ejes conductores en un marco base que responde a la llamada “economía justa al servicio de las personas y la sociedad”.
Se trata, sin duda, de apostar por una nueva economía, por un nuevo mañana, del que nos gustaría formar parte. Una economía que responda a nuestra voluntad y sentido de pertenencia que diría Martin Sandbu (The economics of belonging, La economía de la pertenencia). Esa nueva economía para un mundo inclusivo. Una economía diferente que hemos de construir día a día, sabiendo hacia donde queremos ir.
Sin duda, las decisiones que se tomen en estos momentos condicionarán ese futuro de largo plazo. No cabe duda de que el nivel de responsabilidad y ocupación no es el mismo para todos. Pero lo que no parece cuestionable es la inevitabilidad de tiempos nuevos que redoblen esfuerzos de “espacios compartidos”, empresa-sociedad, público-público y público-privado, bajo reinventados espacios coopetitivos que aporten lo mejor de cada uno, desde su ámbito competencial, propiedad, activos, control. Tiempos para revisitar el propósito guía de nuestros proyectos, explorar las enormes oportunidades de futuro, rescatar las emociones positivas, reinventar nuestra gobernanza.
Sin duda, no son tiempos fáciles, pero sí el momento de aspirar a un mundo mejor en el que nos sintamos, sobre todo las jóvenes generaciones, confortables, satisfechos y con plena autoestima. El día después ya está aquí y sus resultados solamente dependerán de lo que seamos capaces de construir. Tiempos para resolver el hoy, dibujando, pensando y trabajando en un mañana deseable. ¿Cuál es nuestro escenario deseable y cómo lo hacemos posible? ¿Qué hacemos con nuestras fortalezas y capacidades diferenciadas y cómo podemos superar/mitigar nuestras debilidades? ¿De qué manera secuenciamos los innumerables pasos y caminos a transitar para lograr nuestros objetivos? No hay recetas mágicas. Es el viaje estratégico habitual movido por la fuerza de nuestro propósito.
Es un buen momento. Somos conscientes de la inevitabilidad de un cambio profundo, radical. Sabemos que el continuismo no nos lleva a nada (seguramente ni siquiera a la “supervivencia, ni a mantener el estatus quo”) y, sobre todo, como casi nunca a lo largo de nuestra historia, disponemos de instrumentos, herramientas, fortalezas únicas que nos facilitan acceder al conocimiento, activos y espacios de oportunidad compartibles.
Tiempos inmejorables para nuevas propuestas de valor, para imaginar un futuro mejor, para transformar una sociedad que entendemos manifiestamente mejorable. Más allá del imprescindible tactismo, estrategias y pensamiento creativo para el largo plazo con resultados, también, día a día, paso a paso. Un proceso inacabable en marcha.
