En línea con distintos expertos en la materia, he argumentado repetidas veces que una organización que tenga vocación de perdurar en el tiempo requiere gestionar esfuerzos en tres focos específicos. 1. Iniciativas orientadas a la ejecución eficiente del negocio actual, 2. Iniciativas alternativas a las actuales en clave de nuevos productos /servicios o negocios y 3. La exploración de opciones que puedan redundar en vías de desarrollo futuras.
En realidad, lo de la innovación (focos 2 y 3) es una puñeta en toda regla. Entre otras razones, porque el desarrollo a medio / largo es un ámbito que hay que trabajar mientras el día a día ocupa la totalidad de los recursos. Ahora bien, pretender perdurar a lo largo de los tiempos sin haber sembrado previamente, o esperando a que alguien nos toque la puerta pidiendo sopitas, tampoco parece una estrategia con demasiado recorrido. Desafortunadamente, la función de innovación sigue siendo un ámbito olvidado o ausente en demasiadas organizaciones. Ya, pero ¿De qué va la función de innovación? Básicamente, de cuatro cuestiones: 1. Desarrollar nuevos productos, servicios y negocios, 2. Adaptar sistemas, procesos y formas de trabajo, 3. Diseñar, gestionar proyectos y equipos de desarrollo e innovación, 4. Gestionar redes, alianzas o compras relacionadas con el desarrollo de una organización a medio/largo plazo.
El punto de partida es que la innovación, al igual que otras disciplinas de la gestión empresarial como la calidad, el ámbito económico-financiero, el marketing o la tecnología, es una disciplina que es conveniente gestionar, dotándola de una serie de recursos y sistemática de trabajo específica.
A partir de ahí, propongo tres preguntas y una hoja de ruta. Las preguntas: ¿Cuáles son los sistemas y estructura que necesita implementar cada organización? ¿Cómo convencemos al resto dl "personal", inmerso en apagar fuegos diarios, para que la organización comience a testar iniciativas que vayan más allá de lo que se ha ido haciendo hasta la fecha? ¿Cuándo está una organización preparada para comenzar esta transformación?
Recetas pocas, aunque si algunas recomendaciones extraídas de decenas de experiencias para una posible hoja de ruta. Primera: Nombrar personas de peso formal e informal en la organización para liderar el desarrollo de iniciativas de innovación y emprendimiento. Segunda: Comenzar con un número limitado de proyectos para que poco a poco la dinámica vaya calando en la organización. Tercera: Crear equipos interfuncionales para llevar a cabo los proyectos piloto con objeto de integrar la diversidad funcional desde el principio. Tercera: Crear un mecanismo de gestión sistemático (comité, reunión específica con herramientas asociadas) que permita analizar avances y tomar decisiones relativas a cada uno de los proyectos en curso. Cuarta: Utilizar un conjunto de métricas adecuadas para medir el resultado de dichos proyectos y experimentos Quinta: Formar a equipos y personas para que diseñen y desarrollen experimentos que permitan reducir el riesgo técnico y de mercado de acometer inversiones de gran calado. Sexta: Construir una red de "líderes conversos" en la organización que puedan ayudar a resolver problemas que surgen mientras que la nueva lógica de trabajo entra en conflicto con la dinámica del día a día. Sexta: Adaptar los conceptos y lógica de innovación al lenguaje y cultura específica de la empresa.
Puedo estar equivocado, pero pienso que la clave de la supervivencia de cualquier organización tiene mucho más que ver con la cultura y el desarrollo de hábitos y prácticas organizativas que permitan adaptar modelos de negocio y formas de hacer que con el raca-raca tecnológico habitual (que también, evidentemente). Incorporar capacidades y desarrollar músculo en aprender a cómo probar nuevas soluciones y formas de hacer negocio de forma sistemática€ mientras se es eficiente sirviendo los pedidos de hoy.
El objetivo es un sistema de gestión que contenga en su seno la semilla para su propia evolución dando pie a las personas para que puedan desarrollar actividades tanto de innovación como de emprendimiento.
En este sentido, es inviable proponer una apuesta seria por la innovación si mantenemos la mentalidad de administración, certidumbre y pretender acertar a la primera. Si uno atiende a las estadísticas referidas al éxito de nuevos desarrollos o empresas, rápidamente se da cuenta de que la innovación es, cuanto menos, ingrata por naturaleza. Al final, esto trata de fallar mucho para que lo que salga recupere la inversión de todos aquellos intentos en los que hemos fracasado. Destinar tiempo y recursos es fundamental. Poner a personas al cargo de estas actividades también, pero si no trabajamos en los supuestos culturales para hacer de eso un hábito a medio largo plazo el dinero se acabará y esas personas con sus flamantes cargos de innovación terminarán bien como ministros/as sin cartera, quemadas, o como suele ser más habitual, las dos cosas a la vez.
