Liderar en la crisis

14.05.2020 | 00:23
Liderar en la crisis

La comunicación, como tercer aspecto del liderazgo, es el más moldeable y en el que siempre podemos mejorar mucho. Si no lo hacemos bien, podemos perjudicar la imagen de seguridad y transparencia que perciben los ciudadanos.

SE dice que los líderes son aquellos que seducen voluntades, y que los jefes son los que organizan y ordenan lo que hay que hacer. A los primeros les otorgamos confianza y a los segundos obediencia. Reconocemos a los líderes porque con su conocimiento y compromiso están haciendo lo mejor para nosotros y con nosotros. Los líderes nos responden con confianza, porque nos informan con veracidad sobre los riesgos, nos dan poder para abordarlos y nos aportan las mejores soluciones que han encontrado para mitigarlos.

El líder y los colaboradores se comportan de forma muy distinta en periodos de normalidad y en periodos de crisis. En la normalidad el líder maneja el estilo participativo que es consustancial a la mejora y al consenso que permite avanzar. Pero las propuestas, el dialogo y el consenso requieren de tiempo y plazos más largos, con procesos de control, por lo que esta opción se hace inútil en momentos de urgencia en la toma de decisiones.

En una crisis como la actual, sobreabundan las carencias, las faltas de información detallada y veraz, llegan las desgracias vitales, la incertidumbre está en el horizonte y el miedo se extiende. Y en esta situación de crisis, sanitaria y social, la velocidad de respuesta es clave. Por eso mismo el acierto no está asegurado y el liderazgo está muy comprometido. En esta crisis la etapa de confinamiento ha sido homogénea, es decir se ha producido mediante declaración del estado de alarma, el confinamiento y la suspensión de libertades fundamentales. Se prevé una desescalada asimétrica sobre unas fases comunes de un plan genérico, con personalizaciones diversas a nivel de comunidades autónomas, provincias y municipios.

Liderar en la crisis es difícil, salir triunfante de la misma casi imposible. Los recursos económicos y materiales son escasos, los acontecimientos se precipitan y los criterios de asignación de medios perjudican siempre a una parte de los afectados. Sin embargo siempre se puede liderar mejor, incluso en las crisis, reconsiderando algunos aspectos: quién y cómo toma las decisiones; cómo se analizan los datos e impactos de los mismos; qué y cómo se comunica; y cómo se reactiva la confianza ilusionante de los afectados.

En primer tema, el mando único o la mayor centralización de las decisiones, tiene ventajas cuando se trata de aspectos que afectan a las pautas generales, estructuras de servicios, relaciones externas y manejo de recursos materiales. La movilidad entre territorios, el cierre de fronteras, los canales de suministro, las infraestructuras tecnológicas, etc., requieren una acción única y una alta coordinación con los niveles inferiores.

No ocurre lo mismo con otros asuntos sobre actuaciones que afectan a las personas en sus modos de vida. Afortunadamente los sistemas de salud están distribuidos en Comunidades Autónomas, que han sabido adecuarse a los problemas específicos de cada comunidad. En salud, las decisiones globales y bien personalizadas permiten adecuar con rapidez las soluciones y los medios locales a la realidad de cada territorio. Lo mismo ocurre en esta nueva fase de vuelta a una cierta normalidad donde vemos que las propuestas locales de detalle ganan en acierto y confianza de los ciudadanos. La lección aprendida es que en situaciones de crisis, y en cuestiones que afectan a personas como salud y educación entre otras, los sistemas autonómicos rinden mejor.

Por el contrario para los sistemas físicos, carreteras, aviones, movilidad territorial, mercancías, etc. una decisión más centralizada resulta mejor, si queremos conseguir grados suficientes de velocidad y acierto. Ambos aspectos han de convivir de la mejor forma posible.

En cuanto al análisis de la situación en la crisis, hablando de los datos, estamos ante un problema de ausencia de información contrastada y común previa a la crisis. Si ahora necesitamos urgentemente la información diaria, con los mismos criterios en todas las autonomías para tomar decisiones centralizadas, resulta que esa información no está porque nunca ha estado.

Seguramente es más útil tomar decisiones con datos aproximados que esperar a tenerlos perfectos y llegar tarde. La comunicación con datos no homogéneos suscita dudas sobre el control supuestamente ejercido, y genera más incertidumbre. La ciencia exige certeza en los datos pero la realidad exige decisiones, eficaces y rápidas. Por eso quienes desde hace tiempo han previsto la comunicación precisa y adelantado simulaciones sobre diferentes supuestos, tienen grandes ventajas.

En la crisis solo vale la experiencia de quienes ya saben, porque lo han estudiado previamente o han vivido situaciones similares o equivalentes.

La comunicación, como tercer aspecto del liderazgo, es el más moldeable en el que siempre podemos mejorar mucho. Si no lo hacemos bien, podemos perjudicar la imagen de seguridad y transparencia que perciben los ciudadanos.

No parece muy acertado que el equipo de comunicación haya estado representado en una parte significativa por fuerzas del orden. Los militares no van a combatir contra un virus, y está muy bien que aporten sus capacidades a las operaciones de logística y apoyo sanitario. El relato de sus actividades diarias y las denuncias transmiten más un estado de excepción que uno de alarma, generando miedo.

La comunicación mejora cuando los mensajes a cada colectivo, por edades o grupos, tienen algo específico para cada uno de ellos, lo que moviliza su responsabilidad con los demás. Nos faltan filósofos, medioambientalistas, antropólogos, educadores, responsables del tercer sector y otros expertos en los comportamientos humanos, para comunicar mejor y alumbrar opciones y noticias que alimenten la ilusión y refuercen los compromisos personales.

El último aspecto de mejora del liderazgo sería elevar la confianza de los ciudadanos en sus líderes y planes de acción. La confianza no convive con el miedo, y el confinamiento y otras medidas deben aceptarse por sensata convicción. No debemos fomentar el miedo al virus y a las autoridades que controlan el confinamiento. Los abusos que menoscaban el comportamiento consciente de la mayoría deben ser eficazmente eliminados.

Si queremos que las soluciones se construyan desde las personas –y no hay otra manera mejor– hay que confiar en ellas y abordar la crisis desde la hipótesis de que las personas son más responsables de lo que creen las autoridades. Esto se ha demostrado con suficiencia. La respuesta adecuada sería dotarles de mayor libertad e información para que ejerzan su buen criterio personal y colectivo. Pero para ello necesitaríamos tener mucha mejor información de la realidad y de los efectos de los comportamientos personales de cada grupo de edad.

La confianza se construye otorgando confianza, y premiando los buenos comportamientos que activan la responsabilidad y el ejemplo. Libertad, información y responsabilidad son los ingredientes para conducir estas difíciles situaciones desde un liderazgo eficaz en la crisis. Pero estos valores, en la sociedad y en la política, se deben cultivar antes de que lleguen las crisis, en la anterior normalidad.

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