los negocios de las grandes empresas digitales norteamericanas cada vez están más diversificados. Google no es solo un buscador ya; tiene soluciones domóticas, financieras o de movilidad, entre otras. Amazon, adquirió un periódico, presta servicios de computación en la nube, y hasta es operador logístico. Facebook es un banco registrado en muchos países, posee inversiones en diferentes sectores y tiene WhatsApp e Instagram en su grupo de empresas. Apple y Microsoft, en menor medida, están siguiendo prácticas similares.
Estas estrategias de diversificación en sectores se han mostrado en la historia abocadas al fracaso. Empresas que habiendo construido un gran servicio en un sector maduro o no, intentaban seguir creciendo ampliando sus tentáculos. En los años 60 y 70, esto era bastante frecuente en el mundo occidental. Desde entonces, lo habitual había sido construir grandes grupos empresariales, pero siempre en actividades relacionadas. Básicamente, porque esta estrategia de crecimiento fundamentada en la disponibilidad de capital (lo que les ocurre a Amazon, Google, Apple, etc.) es válida siempre y cuando no haya competencia. Pero a medio plazo, con nuevas empresas compitiendo, se tienden a hundir.
Hemos comentado en reiteradas ocasiones que Internet ha cambiado las reglas de juego de muchas cosas. La diversificación a diferentes sectores, parece que también. Las citadas empresas digitales son plataformas. Es decir, modelos de negocio que conectan a dos (o más) tipos de usuarios que valoran esta conexión. Google y Facebook conectan a consumidores con anunciantes. Amazon, a compradores con vendedores. Über a conductores con pasajeros. AirBnB a huéspedes con anfitriones.
Este modelo de negocio es la primera vez en la historia que crece tan rápido. En la era digital de constante aceleración, todo se multiplica. Y hace que su característica principal sean los efectos de red: los usuarios de las plataformas quieren utilizar aquel servicio que la mayoría emplea. Cuantos más tengamos, más crecemos. Y este efecto permite que estas empresas gocen de una ventaja competitiva realmente compleja de superar.
Google, desde el 2000, ha mantenido una cuota de al menos el 60% del mercado de búsquedas. Amazon, desde su irrupción, mantiene porcentajes parecidos en el sector de los libros. El 80% de los usuarios de redes sociales, tiene Facebook. Los creadores de contenidos, del tipo que sean, que dependen en su “día a día” de la publicidad, deben negociar con Google o Facebook como distribuidor. En términos económicos, se trata de monopolios claramente.
Microsoft utilizó técnicas parecidas hace ya unos años para competir en el entonces naciente mercado de los navegadores. Para vencer a su rival Netscape, introdujo Internet Explorer en todos los lugares de la plataforma Windows. Terminó pagando 500 millones de euros por abuso de posición dominante.
Me sorprende como los consumidores no miramos esto con una mayor perspectiva crítica. En el fondo, nuestro uso constante de este tipo de soluciones, contribuye a la construcción de estos monopolios digitales. Deja entonces de ser tan paradójico que todos sus productos sean tan fáciles de utilizar. Me “sorprende” aún más como desde una óptica reguladora, no se limite más la compra de empresas que están haciendo estas grandes multinacionales, o que no puedan declararse parte de sus actividades de utilidad pública. O quitar esa cláusula de Ley de Derechos de Autor del Milenio Digital de 1998 (¡¡20 años casi!!) que permite que Facebook, Instagram o YouTube utilicen para su propio beneficio el contenido generado por proveedores que no cobran por ello (nosotros y nosotras).
En 2015 dos asesores económicos de Obama, Peter Orszag y Jason Furman, argumentaban que el crecimiento desmedido de estas empresas con competencia limitada está provocando un aumento de la desigualdad económica. En una era en la que la transformación del empleo y su automatización (parcial) está en boca de muchos, quizás debatir más sobre estos monopolios no naturales debiera ocupar más nuestro tiempo.
