Director de la Asociación de Empresa familiar de Euskadi (Aefame)

Gaizka Zulaika: "Tenemos esperanzas en la salida de la crisis, habrá oportunidades para recuperar pérdidas y crecer"

27.12.2020 | 00:57
El director de la Asociación de Empresa familiar de Euskadi (Aefame), Gaizka Zulaika.

Aefame acaba de cumplir cinco años envuelta en una crisis sin precedentes. Zualaika afirma que el modelo de empresa familiar ha sido un salvavidas

BILBAO – Advierte desde el principio del encuentro que es optimista y sostiene que la situación general de los asociados de Aefame "es buena". Su estrategia más a largo plazo y basada en la solvencia les permitirá "tomar la ziaboga con fuerza" y "llegar primeros a la ola final" de la recuperación.

El covid parecía al principio algo muy lejano, pero llegó.

—Las bajadas de demanda de mercado, sobre todo al inicio de la pandemia, han sido de poner los pelos de punta. La gente tiene que entender que la empresa familiar no deja de ser agente en el ámbito mercantil, aunque tenga otro tipo de valores, otro tipo de visión y otro tipo de objetivos. El 84,4% de las empresas vascas son familiares. Es la columna vertebral de la economía. Concentran cerca del 77% del empleo y suponen el 55% del valor añadido bruto. La base de la pirámide es empresa familiar pequeña, pero tenemos asociados de un tamaño medio alto y de una sofisticación mayor que están casi todos internacionalizados, y en la segunda, tercera, cuarta e incluso quinta generación. Todas tienen su complejidad de gestión, desde un pequeño comercio hasta una multinacional.

¿Cómo están resistiendo las empresas familiares esta crisis?

—La situación de la empresa familiar hay que analizarla por sector, por ámbito de actuación y por tipo de producto o servicio. Hay muchas diferencias. Los asociados del ámbito de la hostelería o de las agencias de viajes se han quedado de repente sin mercado. Se han quedado a cero, luego han subido un 20% o un 30% pero están prácticamente en mínimos. No dependen del negocio, dependen de factores externos.

El margen es mínimo.

—Están muy preocupados por la caída de la demanda, pero trasladan que, comparando con su sector, están aguantando bien. Han tomado medidas, los ERTE han sido fundamentales, como los préstamos de Elkargi y el Gobierno vasco o los del ICO del Estado. Y una característica fundamental de la empresa familiar es la solvencia y la visión a largo plazo. Como todas tienen visión a largo plazo y una gestión más austera o más ajustada, menos precipitada, tienen una solvencia mayor y ahorros. Eso hace que puedan afrontar mejor la crisis, con más calma. Una empresa cotizada, en cambio, está siempre pendiente de conseguir resultados, ya sea con despidos masivos, compra de empresas o venta de activos. La empresa familiar no funciona en esa clave, lo que no quiere decir que la gestión no sea profesional, es diferente. Su objetivo es la continuidad, el legado para la generación que sucede y también el compromiso con los empleados y el entorno en el que quieren estar arraigadas.

¿Cómo perciben la situación actual?

—Esto ha sido como una serie: a capítulos. Primero el problema estaba en China y no iba con nosotros. Luego acabamos confinados y parecía que se caía el mundo. Llegó el verano y todo empieza a brotar. Llega septiembre, hay una segunda ola, pero estamos trabajando. Son diferentes capítulos con un mismo agente y creo que la salida está ahí.

¿Son optimistas?

—Hace poco me comentaba un empresario que su compañía va a pasar el año mejor de lo que esperaba en el apogeo de la crisis y que habían conseguido no despedir a nadie. La empresa familiar está bien en general, pero eso no quiere decir que a la gente le sobre trabajo y que estén ganando mucho dinero. Lo que ocurre es que en comparación con la competencia están fuertes, aguantando a que esto escampe para empezar a tirar para adelante.

¿La clave es el modelo?

—Es que tiene su lógica. Si el modelo es apalancado, especulativo. Basado en crecer y crecer sea como sea. Sin saber si tiene sentido la estrategia, sin haber invertido en I+D o en calidad de producto o en la relación con clientes y proveedores. Si vas a ese modelo permanentemente, ahí puede haber un momento histórico o pandémico como este o una crisis monetaria o de financiación que hace que todo se tambalee porque es endeble. En cambio, si el modelo es más conservador y quieres que haya un futuro, llega el temporal, te mueven las olas, pero el barco es más estable, está en condiciones de aguantar y el puerto está muy cerca. Si estás al límite, te hundes.

¿Aefame nace como respuesta a la anterior crisis?

—El origen tiene más historia. Arrancamos en 2015, no existía una asociación vasca de empresas familiares, era el único lugar en el Estado en el que no había, y asociados nuestros que estaban en la asociación estatal veían que era una laguna importante. No hubo momento adecuado para montar esa asociación en otra época, es fácil imaginarse porqué, era una especie de diana. En su momento no tocaba, porque había otras prioridades, pero esto ya ha cambiado, la sociedad está afortunadamente en un contexto más positivo. Somos una red, estamos vinculados a la asociación estatal, la europea y a su vez a la internacional. Es una red de colaboración

Además les permite tener interlocución con la administración.

—Tenemos una labor intensa de colaboración con las instituciones, no lo publicitamos, pero estamos cerca de las instituciones y les trasladamos las preocupaciones de nuestros asociados. Entendemos que las medidas que se han adoptado eran las adecuadas en cada fase de la pandemia. Cuando se hablaba de cerrar todas las actividades económicas, Euskadi mantuvo una posición firme, sin poner en riesgo la salud de los trabajadores, apostó por mantener actividades porque se entendía que en el caso de parar el efecto podía ser irreversible. Entonces, trabajamos en trasladar ejemplos reales de competidores europeos que seguían activos en sectores en los que se pensaba parar aquí. Son labores intensas que han sido muy positivas.

Dice que la situación general es buena, pero también ha habido cierres y despidos, ¿tiene datos?

Estamos en contacto permanente con los asociados y como decía la crisis ha afectado de diferente manera a los diferentes tipos de empresa que tenemos. Hostelería, hoteles y agencias de viajes están aguantando estoicamente a la espera de que esto se abra para ir adelante y están mejor en comparación con la competencia. Hay sectores que han crecido, como los supermercados, la actividad ha sido frenética. También lo han hecho las empresas que han sacado productos como geles hidroalcohólicos o ligados a la sanidad. Y luego hay empresas que apenas han notado la situación por el tipo de producto: bienes de equipo o ingenierías que podían tener pedidos de hace dos años y están en el periodo de ejecución de esos pedidos. Han aguantado el año con una tendencia positiva, pero están preocupados por lo que va a ocurrir en 2021 porque no han podido hacer una labor comercial normal.

¿Lo pueden pasar peor en 2021?

—La mayoría va a aguantar bien. Es como la ziaboga de una regata. Es una decisión de técnica y de fuerza. Si el giro se da técnicamente bien –la decisión de futuro está técnicamente bien tomada– y fuerte, se sale rápido y se llega de los primeros a coger la ola final. Si se llega débil, con nervios y tomando malas decisiones, se sale mal colocado y como no hay fuerza no se puede remontar. Tenemos esperanzas en la salida de la crisis, habrá oportunidades de crecimiento, habrá oportunidades de recuperar parte del camino perdido. Pero somos positivos, tenemos esperanzas, porque el modelo de empresa familiar, bien gestionado, tiene sus ventajas y va a haber oportunidades.

¿Qué tipo de oportunidades?

—Habrá oportunidades de crecimiento por adquisiciones en mercados internacionales y domésticos, porque hay empresas que van a caer. También habrá oportunidades de ganar clientes, porque los proveedores que no sean solventes van a perder pedidos. La internacionalización es interesante, de hecho, entre las que han capeado mejor la crisis hay tres variables fundamentales, las que tienen estructuras financieras solventes, las que han dado el paso a la transformación digital y las que están internacionalizadas o diversificadas por sectores o países. Había un trabajo hecho y apostamos por seguir por esa línea.

La línea que garantiza la continuidad.

—Tienen hijos y les gustaría que cogieran el testigo, el legado. La clave es preservarlo, alimentarlo, curarlo y trabajarlo para que siga creciendo.

"La empresa familiar tiene visión a más largo plazo y es más solvente, por ello, afronta mejor la crisis"

"Quien tenía pedidos ha resistido bien, pero está preocupado porque no ha podido hacer labor comercial"

"La clave es preservar el legado, alimentarlo, curarlo y trabajarlo para que siga creciendo y poder transmitirlo"