Javier Fernández Aguado experto en ‘management’ y liderazgo empresarial

“La economía de Euskadi tiene asegurado el éxito: hay trabajo, dinero e innovación”

Javier Fernández Aguado, uno de los gurús del ‘coaching’ empresarial en España, valora los pasos que está dando la industria vasca para afrontar los cambios tecnológicos

09.02.2020 | 16:43
Javier Fernández Aguado

Valora los pasos que está dando la industria vasca para afrontar los cambios tecnológicos

bilbao - El experto en liderazgo empresarial Javier Fernández Aguado, director de la cátedra de Management de la Fundación La Caixa en el Instituto de Empresa, ha estado en Bilbao esta semana en el marco del congreso La Neurona organizado en el Palacio Euskalduna.

¿Qué es el liderazgo y por qué es importante para las empresas?

-Es la capacidad de una persona de lograr que quienes trabajan con él quieran hacer lo que tienen que hacer. A diferencia de un mero directivo, que es quien obliga a hacer, el líder es capaz de generar compromiso. Tú puedes comprar presencias, horarios y hasta sonrisas, pero no puedes comprar la ilusión, el entusiasmo o las ganas de atender al cliente. Eso lo genera un líder.

Usted suele diferenciar entre 'auctoritas' y 'potestas'.

-En la medida en que hay más formación la gente aspira a tener líderes y no solo capataces. La auctoritas es el reconocimiento que una persona genera por parte de los demás. La potestas es la imposición. Ser líder es conseguir comprometer a las personas con el proyecto sin que tú les estés vigilando.

¿Cómo andan de 'auctoritas' nuestros directivos?

-En España estamos bien. A veces los españoles tendemos a autoflagelarnos demasiado, pero no siempre fuera hacen las cosas mejor. Una de nuestras ventajas es la flexibilidad. Nosotros somos capaces de encontrar soluciones ante un imprevisto mientras que en las culturas anglosajona o germana como les rompas el ritmo no saben reinventarse, les cuesta más. A nosotros nos falta constancia y perseverancia, pero creo que de 0 a 10 sacamos un 7 alto.

¿Se puede trabajar la capacidad de liderazgo o se nace con ello?

-Rafa Nadal ha llegado a lo más alto por dos cosas. Ha entrenado muchísimo, pero además tiene unas capacidades innatas distintivas. Como decía Aristóteles, cada uno de nosotros somos dos en uno. Hay una primera naturaleza, que son esas predisposiciones para algo, y sobre esas predisposiciones hay que trabajar la segunda naturaleza. La suma de esa predisposición, que es la aptitud, con la actitud, es lo que te da personas ganadoras en cualquier ámbito.

¿Han quedado buenos directivos tras una crisis de casi una década?

-Hay de todo. El haber sufrido ayuda mucho. Ahora hay mejores directivos que antes de la crisis porque hay más sufrimiento acumulado y capacidad de salir de ese sufrimiento. La crisis nos pilló mal, porque una muy buena generación de directivos no había vivido nunca algo así. Ahora tenemos mejores directivos porque ha habido la experiencia del dolor. Lo que no ha matado a las empresas les ha hecho más fuertes.

¿Cómo se comunican ciertas decisiones difíciles como un ERE o un despido?

-Hombre, nunca un despido sienta bien. La capacidad de éxito de una persona pasa por tres conceptos: trabajo, ilusión y suerte. En cualquier periodo que atravesemos hay que poner esos tres ingredientes. La suerte surge normalmente cuando trabajamos. Lo que nos falta a veces en España es ese esfuerzo, esa constancia, y luego nos quejamos. Pero para cualquier persona que trabaje con constancia y, sobre todo, con honestidad y con ética, siempre lo mejor está por llegar.

¿Hay espacio para la ética en el mundo empresarial de hoy en día?

-Hay estilos de liderazgo diferentes. Yo me encuentro con muchos verdaderos líderes, muy preocupados por las personas. El líder es el que es capaz de ver delante una persona. Los manipuladores son los que hablan de la gente, del pueblo o del proletariado y con esa excusa se van a vivir a un chalet con piscina. Eso no es liderazgo, eso es manipulación. Conozco muchos directores de compañías que se preocupan por cada persona en detalle. Líder es el que se preocupa por que los demás se desarrollen, no el que se enriquece a base de hablar de masas. El liderazgo no es para un mundo utópico. Es para personas que cada día nos enfrentamos a problemas, sea el entorno, el proveedor, el cliente, el Brexit o el hundimiento de Thomas Cook.

Muchos sectores encaran un periodo de transformación tecnológica. Un nuevo reto para la dirección empresarial.

-Sí. Siempre ha habido crisis. No hay ningún periodo histórico largo sin crisis. Hay que acostumbrarse a vivir en periodos de incertidumbre, que es lo que más tenemos. Ahora los cambios son más rápidos, pero cambios siempre ha habido. En 1450 cuando se inventa la imprenta hay dos gremios, los copistas y los mineradores, que van a desaparecer, pero desaparecen en 70 años. Ahora un ordenador está obsoleto en dos años.

¿Cómo ve a la industria vasca? ¿Sobrevivirá a la revolución digital?

-Euskadi es una región emprendedora en la que todo el Estado ha invertido mucho. Aquí se ha sabido dedicar toda esa inversión a industrias punteras. Estoy estudiando el Grupo Mondragon, al que vienen a visitar expertos de todo el mundo para intentar explicar su éxito. En la historia de Arizmendiarreta -considerado el padre del cooperativismo- están las claves que he dicho: mucho trabajo, mucha ilusión por crear un nuevo tipo de economía más social y menos capitalista, y también suerte porque logró apoyo del Gobierno central y porque surge en un momento histórico expansivo. Tengo claro que la economía en Euskadi tiene el éxito asegurado: hay trabajo, hay dinero y hay innovación. Las empresas vascas que conozco están haciendo los deberes para prepararse para el cambio.

Resulta llamativo que un experto en liderazgo estudie el sistema cooperativo, que aparentemente tiene una estructura horizontal.

-Aparentemente. Arizmendiarreta es un gran líder. Desde sus inicios en Fagor hay un liderazgo compartido en el que todos asumen su responsabilidad. Es un ejemplo de cómo cada uno tiene que aportar lo que puede. El cooperativismo está más vivo que nunca. Vengo de Italia y allí, con otros nombres, el modelo que se impulsa es el de Mondragon.