OPINIÓN

El principio de selección negativa

07.01.2020 | 06:19

LA pregunta es simple y más de un lector se la habrá planteado muchas veces: ¿cómo es posible que "fulano de tal", al que conoce bien y sabe que carece del carácter, la laboriosidad o la preparación necesaria, ocupe un puesto relevante en un partido, una organización, una administración o un gobierno?

Parece obvio que quienes le han nombrado podían tener a su disposición candidatos mejores y más preparados pero han elegido incomprensiblemente a una persona que no reúne las condiciones adecuadas. ¿Cuál es la causa de que muchos puestos importantes se cubran con personas inadecuadas y de que esto suceda repetidamente en muchos lugares y en diferentes tipos de organizaciones humanas?

La causa es el "principio de selección negativa". Para entender dónde se origina hay que reflexionar sobre las causas del éxito humano como especie social organizada. Los problemas suelen tener raíces profundas.

Hace muchas décadas se pensaba, siguiendo a Darwin, que uno de los principios que había permitido el éxito de la humanidad era la lucha sin cuartel de los individuos por su supervivencia y por lograr el liderazgo de los grupos en los que vivían. Se creía en la imposición y mando de los más fuertes sobre los más débiles en las estructuras asociativas humanas.

Sin embargo, el éxito de la supervivencia humana en un ambiente hostil parece haber surgido de otra fuente: la capacidad de cooperar. La cooperación es una de las fuerzas motrices que nos permite perdurar, no estancarnos e ir mejorando poco a poco la situación de los grupos humanos y la calidad de vida de los individuos.

A nivel individual, los miembros de cualquier grupo pueden dividirse, grosso modo, en dos tipos: altruistas (o cooperadores dispuestos) y egoístas (o que solo cooperan cuando les conviene). Por ello existirán diferentes tipos de cooperación y sus consecuencias serán diferentes.

Volvamos al presente. Imaginemos una estructura de cooperación simple en la que los participantes, movidos por una inquietud común, se organizan como asamblea, debaten ideas, aprueban normas y eligen a la dirección. Son estructuras generalmente conectadas con otras similares de ámbito superior en una especie de pirámide. Por ejemplo, la organización local de un partido o de un sindicato.

Suponga el lector que es uno de los participantes altruistas en la asamblea y, además de escuchar los debates y votar, tiene la costumbre de opinar y, cuando la dirección propone algo, dar su criterio, discrepar abiertamente e incluso presentar propuestas alternativas.

Su carrera en la organización está en serio riesgo pues no hay nada que guste menos a las direcciones que un discrepante. No importa que usted conozca el tema mejor que ellos, tenga sólidos argumentos o incluso sea brillante. Acaba de entrar usted en la lista de los que no acatan disciplinadamente las propuestas. No es usted "de confianza".

Se podrá argumentar que otros participantes de la asamblea podrán compartir su opinión y discrepar también. Cierto, pero serán pocos. Recordemos que en las estructuras de cooperación hay individuos altruistas e individuos egoístas. Estos últimos saben por instinto que toda discrepancia frente a los dirigentes merma sus posibilidades de promoción, así que generalmente permanecerán callados o incluso se opondrán a lo que usted diga para ganar puntos. No importa que estén de acuerdo, priorizarán su futura promoción.

En cuanto a los altruistas, por desgracia muchos de ellos pecan de un buenismo que confunde la defensa de la organización con la aceptación acrítica de las propuestas de la dirección, siempre con la cantinela de mantener la "unidad", de evitar "divisiones" y de actuar "con responsabilidad". Propugnan la necesidad de aceptar las decisiones de quienes han sido elegidos para la dirección.

Solo unos pocos altruistas le apoyarán si coinciden con su opinión. La mayoría de ellos no le secundará, incluso aun estando en parte de acuerdo con usted. Cuando alguien dijo que el infierno está empedrado de buenas intenciones, seguramente estaba pensando en ellos.

Ahora imagine el lector el proceso de selección actuando repetidamente a lo largo de los años para los puestos de responsabilidad interna y de representación en instituciones, administraciones y gobiernos. Un auténtico cribado de discrepantes.

¿Qué representantes encontraremos dejando actuar el principio de selección negativa tiempo suficiente? Pues además de algunas agradables excepciones (los milagros existen y a veces gente preparada llega a puestos adecuados por rebotes del destino), sobre todo hallaremos gentes egoístas y gentes altruistas del tipo buenista. Pero ni unos y ni otros suelen ser la gente más preparada.

¿Entiende ahora el lector por qué su conocido "fulano de tal" ha podido llegar al puesto que tiene? Es evidente que por ser poseedor de las cualidades más importantes para los dirigentes: fidelidad y obediencia, casi siempre acompañadas de grandes tragaderas. En esto consiste el proceso de selección negativa: en elegir para un cargo no a la opción más válida, sino a la más cómoda para quien elige.

Moraleja: si tiene usted deseos de ascender en una organización, recuerde no levantar nunca la mano en una asamblea salvo para votar a favor de lo que proponga el bienamado líder. La dirección, como el cliente, siempre tiene razón.


* Apoderado Juntas Generales de Bizkaia 1999-2019

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