Xabier Sagredo, Presidente de BBK Fundación Bancaria

"Fundamentamos los proyectos basándonos en criterios ambientales, sociales y de gobernanza"

18.12.2021 | 20:23
Xabier Sagredo, Presidente de BBK Fundación Bancaria

BBK Fundación bancaria pone la competitividad sostenible en el eje de su política de gobierno corporativo para estructurar y estabilizar una obra social a futuro. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) requieren de una visibilidad que en el día a día cuesta encontrar y que, sin embargo, se antoja imprescindible como garantía de futuro. Esta premisa enmarcó el diálogo que mantuvieron Xabier Sagredo, presidente de BBK Fundación bancaria, e Iñaki González, director de DEIA, en BBK Kuna, "un espacio fantástico para reflexionar, proyectar y asumir retos, además de para visibilizar uno de los grandes desafíos de este siglo, como es el desarrollo sostenible", según lo describió el propio Iñaki González.

Superada la profunda crisis que sufrió en 2013, BBK Fundación bancaria afronta hoy con ilusión proyectos de hondo calado en el capítulo de su Obra Social. Muestra palpable de ello es BBK Kuna, su centro pionero en innovación social para un desarrollo sostenible, a la que denominan "la casa de los ODS". Esos criterios de sostenibilidad rigen en la actualidad todas sus actuaciones.

BBK ha presentado recientemente una campaña en torno a un concepto que han denominado 'competitividad sostenible', ¿es una iniciativa orientada a casar esas dos realidades?
—Nuestra fundación bancaria ha pasado a tener una praxis global en los tres vértices que a su vez fundamentan nuestras tres actividades. Por una parte, ser los accionistas principales y con carácter de estabilidad y de dar permanencia a un gran banco como es Kutxabank. También el generar inversiones diferentes de las de Kutxabank para diversificar nuestro riesgo. Y con uno y otro, estructurar y estabilizar una obra social a futuro. Estos tres vértices vienen fundamentados en un cambio filosófico que dimos a nuestra fundación bancaria, que es el de la competitividad sostenible. Es el de establecer parámetros por los cuales tanto las inversiones que hacemos en el mundo empresarial como los proyectos que realizamos de nuestra obra social vienen fundamentados en base a un observatorio que mira las demandas sociales. A partir de ahí, por herramientas que posibilitan los proyectos y los discriminan positivamente en función de la maximización del impacto social fundamentamos las inversiones y proyectos basándonos en criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG). Me gustaría recalcar que sin lo social y la gobernanza es imposible alcanzar lo ambiental. Quiero decir, que esto no solo es serlo sino parecerlo. Esto hay que creérselo y toda nuestra política de gobierno corporativo está fundamentada en base a criterios de sostenibilidad. Por lo tanto, todo lo fundamentado con el ámbito social y una gobernanza que pueda permitir eso nos fundamenta también en la lucha contra el cambio climático.

¿La sostenibilidad en esos tres ejes es cara?
—Yo creo que como cada vez más parte de la población a nivel mundial está clasificada en un entorno de favorecimiento de algo que es proclive a la mejora y a la permanencia de nuestras siguientes generaciones para que tengan estados de bienestar como los que nosotros hemos tenido y que se pueda mejorar en la lucha contra el cambio climático para ir a mejor, hoy la financiación es más barata si actúas en estos parámetros de sostenibilidad. Y vas a encontrar financiación de inversores más fáciles. Por ejemplo, nosotros solo invertiremos en aquellos proyectos y compañías que posibiliten que tienen criterios ASG instaurados en su propio ADN. También hay estudios que atestiguan que las compañías que están cotizando superan en más de un 11% la valorización respecto a las que no están utilizando los citados criterios. A medio y a largo plazo, solamente empresas que hayan estado en este ámbito van a ser empresas de futuro.

Pongamos ejemplos de proyectos que está manejando BBK Fundación bancaria desde esa doble perspectiva de sostenibilidad y retorno social a la vez que retorno en términos de competitividad.
—Todos nuestros proyectos van referenciados a estos ámbitos. Toda nuestra política interna, de gobierno corporativo y las que emanan de ellas, incluido el ámbito superior de los estatutos, están fundamentadas en ello. Todas nuestras inversiones se hacen solo bajo este tipo de criterios. No solo la realización de este edificio, BBK Kuna, que fundamenta esa casa de los ODS, donde vamos a investigar, formar y sensibilizar al respecto de este tipo de cuestiones, también proyectos como BBK Eup! puesto en marcha con la Diputación Foral de Bizkaia, con un concepto muy social y práctico, que es la ayuda a la competitividad sostenible. En este caso, se trata de ayudar a digitalizar al comercio vizcaino. Y por último, aunque son infinidad los proyectos, la inauguración ya en el mes de junio/julio del año venidero de BBK Klima en Urdaibai, un gran centro de ocio, educación y sensibilización donde las familias podamos disfrutar de un lugar tan incomparable con un ámbito de sensibilización hacia los cuatro ODS que tienen que ver directamente con la lucha contra el cambio climático.

¿Qué mecanismos manejan para aunar el absorber más talento y proyectar más innovación?
—Ambos parámetros vienen a converger. Hoy vivímos el mundo de la digitalización, una digitalización que muchas veces se utiliza como excusa para otros cometidos, pero igual que las revoluciones industriales que hemos ido conociendo vienen muy bien, te tienes que subir a la ola de lo que viene. Y esa ola es que hay que digitalizarse sí o sí, como una razón de ser. Pero ningún avance va a ser sustituido por la intelectualidad, el talento y la creatividad. Y todo eso es innovación. Recalco que habrá profesiones que podrán ser sustituidas por ámbitos tecnológicos pero la creatividad, la intelectualidad y la innovación nunca podrán ser sustituidas, va a ser algo a tener muy en cuenta porque será lo más preciado que tenga una compañía.

¿Está calando la percepción de ese nuevo modelo de aportación a la sociedad de BBK Fundación bancaria? ¿Encuentra socios para llevar adelante esos impulsos y ser un agente activo, reconocido, de la transformación en términos de desarrollo sostenible a través de lo que tradicionalmente hemos calificado como obra social?
—Un rotundo sí, creo que cada vez más. Nosotros somos un ejemplo de innovación. Y desde 2013 nos tocó pensar a largo plazo, que es lo más difícil. Tras tener que convertirnos en fundación bancaria y dejar de ser una persona jurídica que tanto añoro yo como son las cajas de ahorros, teníamos que innovar. Queríamos estar en este banco y recuperar lo que hacían las cajas de ahorros y lo hemos hecho. Hoy somos los accionistas principales de un banco, estamos recuperando la diversificación de la Fundación y seguimos haciendo una obra social innovadora. Hemos pasado de ser una obra social asistencial a ser hoy una obra social a demanda de las necesidades de la sociedad y todo centrado en el ámbito de la sostenibilidad. En ese ámbito somos un ejemplo de innovación en lo que es el ADN de la propia Fundación bancaria.

¿Cómo ha afectado la pandemia a la actividad de BBK Fundación bancaria?
—Hemos atravesado este entorno difícil con nota. Cuando el Banco Central Europeo decidió recomendar al sector bancario no poder repartir dividendo pusimos desde el principio una premisa. La generación del fondo de estabilización fue en 2017, donde aventurábamos que en cinco años íbamos a mantener un fondo de estabilización en torno a los 100 millones de euros y lo hicimos en tres. Eso nos ha posibilitado que cuando Bizkaia más lo ha necesitado, a la BBK se le ha visto en esos bonos al comercio, en actuaciones diversas en cultura, con las autoridades sanitarias y en un sinfín de actividades. Hemos estado donde teníamos estar. Esto es una concreción de aquella idea de la que partíamos en 2013 y hoy ya con viento más de cola, porque el BCE ha retirado la recomendación del no reparto de dividendos, volvemos a recuperar la senda de los dividendos, lo que nos aventura un futuro ilusionante como Fundación bancaria. Con la metáfora que quisimos hacer con la escultura hiperrealista Bihar, la cabeza de una niña sumergida en la ría, queremos despertar el concepto de la competitividad sostenible, que consideramos muy importante y que tiene mucho que ver con el momento actual y en el que muchas veces no se repara. Ahora está todo el mundo volcado en el tema ambiental pero sin la S (Sostenibilidad) y la G (Gobernanza), el criterio A (Ambiental) no va a tener sentido.

"BBK está más viva que nunca en el ámbito de las inversiones"

Sumergidos en materia económica, el presidente de BBK Fundación bancaria y el director de DEIA ahondaron en cuestiones de actualidad que atañen al devenir de la entidad, como el fondo de estabilización, la posible salida a Bolsa o una fusión para crecer.

El fondo de estabilización tuvo un recorrido fantástico en sus primeros tres años. ¿Ha sido BBK capaz de seguir manteniendo los márgenes de crecimiento de ese fondo, que al final se traduce en capacidad de inversión y de sostener toda esa actividad paralela, de su Obra Social?
—Últimamente estamos viendo en las noticias que la BBK está más viva que nunca en el ámbito de las inversiones. Ese fondo de estabilización tiene mucha vida, seguimos haciendo inversiones en diferentes ámbitos y en esta materia las cosas van hacia delante. Creo que vamos a seguir dando buenas noticias en los próximos tiempos. Ello unido a que estamos confeccionando año a año sin problemas un fondo de reserva para fundamentar nuestra posición de accionistas significativos y de control en el banco, lo que es síntoma de solvencia y seguridad. Tal vez mañana podamos sumar fuerzas con el fondo de estabilización y aunar fuerzas en algo importante.

¿Sobre qué parámetros se manejan en el ámbito de la participación industrial de la Fundación?
—Primero buscamos criterios ASG, aparte de parámetros de inversión con carácter de permanencia que nos fundamenta en ese bajo perfil de riesgo que buscamos y, sobre todo, que sean fundamentos que nos ayuden a proteger nuestra obra social como hasta ahora hemos hecho. Se ve que una fundación bancaria también puede hacer otras cosas en el sentido de ayudar al desarrollo del crecimiento económico en la zona donde trabajamos. Esto tiene mucho que ver con el desarrollo sostenible y la competitividad sostenible de la que tanto me gusta hablar.

Desde la perspectiva de BBK Fundación bancaria, la salida a Bolsa de Kutxabank no se valora como un activo factible en estos momentos en función de los riesgos que implica. ¿Mantiene esa percepción? ¿La salida a Bolsa está fuera de los planes futuros?
—Contemplamos todo pero tenemos que cumplir regulación y ley. Esto es un tema empírico. Pensar que una persona como yo, con otros roles también en el mundo empresarial, entre ellos en sociedades que cotizan, es reacia a una salida a Bolsa no es algo natural. Pero cuando estás sentado en el banquillo de un equipo tienes que saber qué equipo tienes y en nuestro caso, en qué sector estás y el sector bancario poco a poco se va recuperando pero ha atravesado una crisis financiera y reputacional. Si la salida a Bolsa, una operación corporativa o lo que fuese para buscar financiación es buena para el accionista y dentro del desarrollo sostenible para el resto de la sociedad, se estudiaría pero como un medio, no como un fin.

En el sector financiero hay una convicción general de que el tamaño importa. ¿La posibilidad de crecer por fusión o por absorción es una alternativa factible a día de hoy?
—A título personal y en el ámbito general, pienso que una fusión o una operación corporativa nunca es mala, lo que sí es malo es hacer una fusión per se, sin tener mucho sentido industrial para lo que se está buscando y sin ser buena para la empresa, para sus accionistas y para quienes se mueven alrededor de ella. Si es buena será algo que hay que estudiar y cómo no se va a estudiar. Dicho esto, yo atendería a velar por los parámetros que marcamos hoy en el mundo macro y en el micro. En un entorno de tipos negativos, en el que muchas de las partes del negocio bancario han pasado a ser comodity, con el cierre masivo de oficinas, EREs... habría que ver si tiene sentido o no una fusión per sé o tenemos que ir pensando en la búsqueda de otro tipo de operaciones corporativas entre distintos que creo que vamos a ir viendo con el tiempo.

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