sON muchas empresas ya las que operan en el sector de reparto de comida a domicilio. Supongo les sonará ver a gente con camisetas de marcas como Deliveroo, Glovo, Just Eat o Uber Eats. Estas empresas, algunas con poco más de cuatro o cinco años de vida, han visto en los últimos años cómo iban ganando cuota de mercado a base de ir alcanzando acuerdos con restaurantes. El esquema podría ser bueno para todas las partes: un restaurante externaliza el proceso de reparto, que lo asumen estas empresas de distribución. Un consumidor ve ahora cómo puede pedir desde casa prácticamente cualquier comida que tenga en su ciudad. Son pocos los restaurantes o cadenas de comida que no tienen acuerdos con estas plataformas.

Sin embargo, como ya ha pasado en otras industrias, una vez que vas ganando poder, normalmente las empresas no se suelen quedar conformes. Lo hemos visto con Amazon, que ahora también tiene su propia flota de barcos de gran tonelaje y también vende hipotecas y seguros. O con Google, que no solo fabrica vehículos y software para dispositivos móviles, sino también soluciones corporativas para empresas una vez que conoció qué demandábamos los consumidores. O con Apple, cuyo reloj inteligente me tiene expectante respecto a qué hará con esos datos.

Tiene toda la lógica así que Deliveroo haya anunciado hace unas pocas semanas la apertura de su primer restaurante propio en Hong Kong. Una vez que conoce las preferencias de los ciudadanos, y tiene conocimientos de las rutas para hacer llegar la comida, naturalmente, abrir en un emplazamiento óptimo un restaurante, no parece tarea difícil. El restaurante no solo permite hacer pedidos on line, sino también en persona. Este concepto de restaurante es una prolongación de su programa Editions: disponer de cocina propia. Esto responde al mismo patrón: una vez que sé qué demandan en una ciudad, hacer una cocina adaptada a las necesidades mayoritarias no parece algo complejo. La ubicación de estas cocinas no es aleatorio tampoco: el punto que permita reducir posteriormente las rutas de reparto.

‘on line’/’off line’ Este movimiento de ir del on line al off line, tras haber cambiado las reglas de juego, comienza a repetirse. Y lo observo con cierta preocupación. Alibaba, el Amazon chino, ha abierto más de 100 tiendas físicas en China a lo largo del año 2018. Amazon tiene ya dieciocho tiendas físicas de libros, doce pequeñas tiendas electrónicas (los llamados Pop-Up), un número creciente de pequeños supermercados (Amazon Go) y tras su compra de Whole Foods, cerca de 500 supermercados amplios entre EE.UU. y Reino Unido. Y acaba de inaugurar sus nuevas tiendas 4 estrellas: vende los productos locales más vendidos en Amazon on line, los que más gente desea, etc. Es decir, lleva los datos que se generan en la plataforma online al mundo físico a través de este concepto de tienda.

Estos casos, son un ejemplo de libro de canibalización de la competencia. Una vez que han conseguido expulsar competidores a base de precios artificialmente bajos y condiciones laborales de muy dudosa reputación, ocupan nuevos espacios. Todo ello, fruto no solo de haber expulsado competidores sino también de haber invitado a los usuarios a generar muchos datos, que encima los han gestionado, mejorado y enriquecido. Por lo tanto, uno podría pensar que la propiedad intelectual del dato es de estas empresas. ¿O no?

Esta era digital que altera modelos de negocio un día y leyes y regulaciones al otro, seguramente cambie esta óptica. Se escudan en que hemos dado permiso para que esto sea así. Yo lo veo más como un contrato de adhesión. ¿Cuán conscientes somos de ello los consumidores y usuarios? ¿Nos explicaron para qué iban a usar los datos? ¿De qué nos sirve que nos digan que guardarán nuestros datos si luego no nos dicen qué harán con ellos? ¿Dónde está la frontera de lo privado y público? Son cuestiones difíciles de responder. Por todo ello, creo que deberíamos comenzar a enfocar este problema desde la óptica de derechos y responsabilidades.