Tribuna abierta

Crash pandémico: revisitar nuevos modelos de crecimiento y desarrollo

15.03.2020 | 01:15

LA ya calificada por la Organización Mundial de la Salud como pandemia, la extendida infección viral por el coronavirus o covid-19, ocupa y preocupa a lo largo del mundo, exige medidas especiales que trastocan nuestras vidas y sitúa como eje vector de las tomas de decisiones al mundo de la salud. El objetivo esencial no es otro que preservar la salud, prevenir, tratar y contener la propagación infecciosa de este nuevo ataque viral y posibilitar su tratamiento acompasado a la no saturación y colapso de los diferentes sistemas y modelos de salud disponibles. El escenario de contención reforzado en el que se encuentran un elevado número de países y regiones obliga a implantar medidas drásticas y restrictivas a la libre circulación de las personas y mercancías, provoca cierres de fronteras, altera la vida ordinaria de la gente, supone cambios acelerados en nuestra vida laboral, educativa y social y genera un aislamiento extremo. Las autoridades de salud cobran especial relevancia y los gobiernos, instituciones globales de gobernanza y empresas, supeditamos toda decisión o actividad al bien máximo de la salud, adaptando, con mayor o menor voluntad, las recomendaciones y alineamientos que la salud demanda.

Hoy, sin ningún tipo de duda, lo prioritario es centrase en el ámbito de la salud y actuar en consecuencia. El estado de alerta-alarma social se confunde con la gravedad-mortandad del contagio y la proliferación de la desinformación (inocente o interesada) genera un problema añadido. Todos accedemos a todo tipo de información al respecto pero deberíamos dar nuestro voto de confianza y credibilidad a las autoridades, expertos y responsables en cada ámbito de actuación, lejos de respaldar la mercadería barata que circula incidiendo en un desconocimiento y temor creciente de la población.

Ahora bien, más allá de la salud, esencial y prioritaria, asistimos, además, a un nuevo escenario socioeconómico que supone una auténtica mutación no solamente en la gestión compleja y acelerada de una coyuntura inesperada sino, sobre todo, en lo que podríamos considerar un auténtico cambio de paradigma. Si en el corto e inmediato plazo, de la forma que sea, asistimos a una significativa caída de la demanda y el consumo globales, a una preocupante caída o crash en los mercados de capitales, a un no cuantificable pero cierto descenso en el crecimiento, a la inevitable reducción de expectativas de desarrollo, a un progresivo parón en la actividad de las empresas, a una sucesión de impactos negativos en diferentes industrias; nos vemos obligados a repensar nuestros modelos de gestión, procesos de trabajo y toma de decisiones, nuestros hábitos naturales de actuación, en muchos casos a la sustitución de responsables atendiendo a su no disponibilidad o deslocalización, a la aceleración de una digitalización impuesta para la que en muchos casos o no estamos suficientemente preparados.

Desde las primeras y más evidentes rupturas de stocks, y el parón en la cadena de suministros (en especial las que tienen una fuerte dependencia o interacción con Asia, como el automóvil y la industria manufacturera), hoy se van extendiendo a los principales centros manufactureros de Estados Unidos y Europa: la aviación comercial, turismo, eventos, exposiciones, organización laboral y logística, hostelería, educación, etc., se irán sucediendo en una larga e intensa cadena sucesiva de problema-solución. Ahora bien, una vez superada la coyuntura (esperemos y deseamos que no supere unos pocos meses), el problema de fondo emergerá como la base del iceberg y nos hará preguntarnos por las Paradojas de la Internacionalización que esta crisis de salud ha puesto de manifiesto. Será el momento de repensar las claves y fortalezas de éxito sobre las que hemos construido los modelos de crecimiento y desarrollado a lo largo de la tan deseada y presente globalización.

En los últimos años emprendimos un profundo cambio en la concepción y configuración de nuestro modelo empresarial y de gobierno. Asumimos que la complejidad de la llamada "nueva economía" exigía nuevos modelos de interdependencia en red, tejiendo alianzas multidisciplinares y multipaís, e incorporar tecnologías disruptivas que normalmente requerían terceros jugadores. Aprendimos que la empresa se externalizaba y buscaba "ventajas comparativas" y la internacionalización resultaba no solamente obligada sino imprescindible. Nos propusimos formar parte de cadenas globales de valor en las que el territorio base perdía significado y, en muchos casos, se prescindía de clusters locales ya que "las decisiones se toman a miles de kilómetros" y la diferenciación de mercados parecía un tanto irrelevante. A la vez, la gobernanza internacional o globalizada ha ido perdiendo fuerza a lo largo del tiempo, resulta poco fiable y creíble para la sociedad en general, su propia complejidad lo ha convertido en mesas de encuentro y consensos falsos, soportados en acuerdos, declaraciones o políticas en gran medida de corta y pega, con la pretendida ilusión de simplificar decisiones burocratizadas, evitar disputas y facilitar el aplazamiento de decisiones, minando el liderazgo (tan necesario, en especial, cuando la emergencia y situaciones adversas lo exige).

Mañana, cuando concluya la etapa coyuntural, habremos de revisitar nuestros modelos y reconsiderar muchas ideas fuerza, cuestionadas por la crisis. Seguramente, revisaremos nuestros obligados planes de contingencia, que hoy no solo hemos desempolvado, sino actualizado a toda velocidad adecuándolos a las necesidades inmediatas, e incorporaremos a nuestros diseños de modelos de futuro la colaboración con terceros. Y pasaremos revista a una serie de factores críticos:

– A la globalización en sí misma, que habiendo supuesto enormes bondades, sin embargo, además de su desigual reparto de beneficios, ha llevado a potenciar los modelos de externalización a lo largo de las cadenas de valor, apostando, en la mayoría de las industrias, por participar en cadenas globales. La búsqueda del valor, la selección de proveedores y acompañantes, exigen una reconsideración, y, en todo caso, alternativas complementarias, redefiniendo los modelos de negocio propios.

– A la estrategia de internacionalización, que requiere clarificar los espacios de codecisión en diferentes países, atemperada por situaciones diferenciadas y que posibilita también un modelo de cooperación más amplio con nuevas bases que pueden incidir en políticas de compras, personal, transportes, etc.

– A los sistemas de información y nuevas tecnologías, no solo como elementos soporte, sino como piezas esenciales del desarrollo de nuevos modelos de negocio y actividad. Acelerar determinadas medidas parciales hacia la aplicación del Internet de las cosas y robótica o automatización, así como la telemedicina en los sistemas de salud.

– A reforzar nuestros mapas de riesgos, considerando imprevistos claros (catastróficos) de diferente carácter, que pueden impactarnos.

– A revisar la normativa laboral y, en especial de contratación y empleabilidad, con ciclos de largo plazo, contemplando etapas potenciales de limitada actividad que favorezcan una relación estable evitando procesos intermedios de cese o regulaciones no deseadas.

– A la gobernanza y las políticas públicas, su concertación internacional, acelerada y anticíclica, que habilite medidas de financiación, promoción y soporte de la actividad económica en etapas de crisis.

– A la arquitectura fiscal y presupuestaria, además de monetaria, al servicio de la economía real demandante de soluciones temporales compartidas.

– A una nueva gobernanza glokal, capaz de abordar la complejidad desde la realidad observable y no desde viejos modelos creados para una época diferente, con jugadores distintos, adecuadas a un modelo que no parece contar con credibilidad, confianza y liderazgo.

En definitiva, atendiendo a la definición china de la crisis, una vez superado el problema de salud y sus consecuencias, estaremos en la posibilidad de hacer del gran problema una fuente de oportunidades. La crisis tiene un final, incierto pero final, y esa perspectiva de futuro ha de acompañarnos en plena situación de emergencia. Sin pretender distraer a nadie de lo esencial, urgente e inmediato, la salud, nuestro largo e intenso camino hacia la prosperidad en el marco de un desarrollo inclusivo aconseja revisitar nuestros modelos de crecimiento, bienestar y cocreación de valor, empresa-gobierno-sociedad. También hoy, en plena emergencia, como siempre, se debe observar el mundo, definir nuestro propio futuro y fijar nuestra estrategia.