Más allá de un plan: innovando en la estrategia regional

Tanto los objetivos (o "para qué" de la estrategia), como los contenidos (los "qué") y los procesos (los "cómo" o "por quién") difieren cuando nos referimos a una empresa o una región. Pero aun existiendo diferencias en los tres planos que cabe distinguir en una estrategia, probablemente las diferencias más radicales se dan en el plano de los procesos. Por ejemplo, suponiendo que en una empresa se ha llegado a un acuerdo sobre una estrategia y ésta ha sido aprobada, resulta de obligado cumplimiento para todos los integrantes de la empresa. Si el director comercial u otro decide saltársela y actuar por su cuenta, probablemente la empresa lo despedirá y pondrán a alguien para que alinee la estrategia de dicho departamento con la general de la empresa.

En un territorio, en cambio, eso no funciona así. En primer lugar, los conocimientos requeridos para adoptar decisiones correctas en términos de prioridades son mucho más complejos que los requeridos para adoptar las decisiones en las empresas y están dispersos entre un número mucho mayor de tipos de agentes, cuya participación en el proceso resulta por lo tanto necesaria. Por otro lado, puede perfectamente haberse aprobado una estrategia general para el territorio (por ejemplo, el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación) e integrantes fundamentales del sistema de innovación vasco (universidades, empresas?) y no sentirse comprometidos por la misma. Basados en su autonomía, pueden desarrollar estrategias nada alineadas con la estrategia general aprobada para el territorio, sin que quepa expulsarlos o forzarlos a que las cambien. Es decir, en los territorios los procesos son particularmente importantes para el diseño e implementación de las estrategias (tanto para integrar el conocimiento del conjunto de actores, como para alinear las diferentes estrategias) y estas no pueden entenderse como la mera elaboración de un plan, aprobada por decreto por el gobierno, que luego se ejecuta sin problemas.

Aunque en una magnitud claramente inferior, tales problemas ya habían sido detectados por la literatura de la dirección estratégica empresarial. Autores como Mintzberg distinguen, claramente, las estrategias que son fruto de decisiones racionales, deliberadas, y que se materializan en un plan, de las estrategias que emergen de modo natural, de los comportamientos de los múltiples agentes que componen la empresa, cuyos intereses se equilibran y coordinan continuamente y que, a pesar de no disponer de un plan o ser fruto de un proceso planificado y ordenado, aparecen claramente alineadas. Pues bien, esa distinción entre estrategias tradicionales, basadas en un plan, y las estrategias procesuales, que surgen como resultado de la confluencia entre los diferentes agentes integrantes del sistema, es particularmente relevante en el ámbito de las estrategias territoriales y así ha sido desarrollada y propugnada por autores como Sotarauta. La aproximación tradicional tiene de positivo que ayuda a generar perspectivas amplias de las cosas, a tener más en cuenta el largo plazo y el no perderse en los detalles. La segunda es más flexible y no separa tanto diseño e implementación, ya que el compromiso de los actores se va manifestando y contrastando continuamente, mediante su involucración en los diferentes proyectos que van emergiendo. Esto es, cada una de estas dos aproximaciones tiene fortalezas, pero también debilidades.

En Euskadi, especialmente con la llegada del nuevo milenio, ha imperado la "aproximación tradicional" a la estrategia territorial, muy basada en la elaboración de un plan y su posterior ejecución. Aunque ha presentado muchos aspectos positivos, ciertamente se ha mostrado un tanto rígida, poco apropiada para adaptarse a cambios del entorno tan fuertes como los que ha traído la crisis, y sin que posibilitara espacios de participación y conciliación de intereses y perspectivas de todos los agentes, especialmente una vez que el plan se había aprobado. Es necesario, en tal sentido, proceder a un cambio en los paradigmas de planificación de las estrategias de I+D+i que han prevalecido en el país, complementándolas con una aproximación que ponga el acento en la capacidad de adaptación, de involucrarse y flexibilidad de todos los agentes. Es decir, necesitamos una aproximación mixta, basada tanto en una cierta capacidad de planificación como en la puesta en marcha de unos mecanismos de adaptación y participación permanente.

En lo que partimos de una posición más avanzada es en lo relativo a la perspectiva de planificación, pues para la elaboración del actual Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación (PCTI), cuya vigencia se extiende en principio hasta finales de 2015, ya se hizo tal ejercicio. A lo que se debería dar prioridad, entonces, es al impulso de esa aproximación procesual a la estrategia territorial, de modo que permita la readaptación a las nuevas circunstancias (por ejemplo, mayores restricciones financieras en los recursos públicos) y a las insuficiencias detectadas en ese proceso de planificación (por ejemplo, el excesivo número de prioridades que los expertos comunitarios han encontrado en el PCTI), e involucrar a todos los agentes en el proceso. No se trataría tanto, por consiguiente, de elaborar un nuevo PCTI, sino de introducir las adaptaciones requeridas para corregir sus debilidades y ajustarlo a las nuevas circunstancias, además de posibilitar que en el futuro exista un proceso permanente de revisión de sus prioridades y líneas de actuación. Esta debería ser fruto de una participación estable y continua de los cinco tipos de agentes que intervienen en el funcionamiento de un sistema de innovación (gobierno, comunidad del conocimiento, empresas, sociedad civil y mundo financiero), que posibilite la coordinación y confluencia de sus estrategias particulares y, de ese modo, la construcción de la estrategia general del territorio.